一般地说，
当有两个或两个以上的人，
为了既定的目标而自觉地协调其活动时，
就形成
了一个正式组织。人员与组织的关系就好像一辆汽车上驾驶员和乘客与汽车本身的关系一
样。
如果我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，
即使它成为迅速、
安全而且舒适的交通
工具，
我们仍然有很多事要做。
例如，
们可以改进汽车的设计，
使它更好地适合于可能使用
它的人；
我们可以改善它，
使它更能适合于它所行驶的道路的特性；
我们还可以改变汽车的
设备或者调整它的某些机械特点，
以适合人们的需要。
汽车的设计总是根据对使用它的人和
使用它的环境的特点的预测来进行。
这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调
整一样，只不过一个具体，一个不具体罢了。
 
公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，
公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。
对于各层管理人员来说，
在一个结构
设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，
职责不明的公司工作，
其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。
结果往往变成：
由于职
责不清，
管理人员无所适从，
对公司产生失望乃至不满情绪，
最终是公司效率低下，
人员纷
纷离开。
 
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、
不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结
构，
都会导致公司的低效益。
例如，
福特汽车公司，
是由美国亨利
·
福特一世在
1905
年创立，
经过
15
年奋斗，
成为世界上最大的企业之一，
到
20
年代差不多垄断了美国的汽车市场，
并
在世界其它重要市场上占有领导地位，
从利润中就积累了
10
亿美元。
但是，
到
1927
年，
福
特公司却衰落下来，
在市场上的份额降到了第三位。
其后
20
年间几乎是亏损经营。
1944
年，
亨利
·
福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班
子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利
·
福特一世失败的原因在于，他认
为一个公司不论其规模多大，
只需一个老板和一些助手，
而不需要专业管理人员，
他的助手
只能照他的决定和命令行事，
而不能象个经理那样行事。
实际上，
这是一个高度集权的组织
结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
 
因此，
适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，
可以减少矛盾与
摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。
  
 
美的集团的概况
 
1.
美的集团的简介
 
创业于
1968
年的美的集团，是
一家以家电业为主，涉足物流
等领域的大型综合
性现代化企业
集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国
最具规模的白色
家电生产基地
和出口基地之一。
 
1980
年，美的正式进
入家电业；
1981
年开始使用美的品牌。
目前，美的集团员
工
13
万人，旗下拥有美的、小
天鹅、威灵、华凌等十余个品
牌。除顺德总部外，美
的集团还在国
内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡
、
淮安及苏州
，山西临汾，河北邯郸等地建
有生产基地；并在越南、白
俄罗斯建有生产
基地。美的集
团在全国各地设有强大的营销网
络，并在海外各主要市场设有
超过
30
个分支机构。
 
 
 
美的集团主要
产品有家用空调、商用
空调、大型中央空调
、冰箱、洗衣机
、饮水
机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗
机、消毒柜
、抽油烟机、热水器
、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机
、
冰箱压缩机
、电机、磁控管、变压器等
家电配件产品，拥有中国最大
最完整的空调产
业链、微波
炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最
完整的小家电
产品群和厨房家电产品群。